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《非人力资源经理的的人力资源管理》

讲师:张庆 发布时间:2013/9/13 10:51:05 浏览次数:1045

张庆——人力资源实战派培训讲师

培训课时:6天; 培训人数:

适合对象:

第一单元:人员管理

一、管理者与领导者

1、管理的真正内涵

2、管理者与领导者的区别

3、领导者的特质

二、领导智慧

(一)、选人智慧

1、认同公司的人。

2、拥有强烈企图心的人。

3、具有良好个性的人。

4、有灵性和悟性的人。

(二)、影响员工的智慧

1、对目标的追求表现出一致性和全力以赴。

2、了解自身资源,并以此为资本,立刻采取行动。

3、帮助员工实现梦想。

(三)教化员工的智慧

1、教化意愿(意愿比能力重要)。

2、情景式教育:及时引导、点化、开悟。

3、不轻易发火。

3、不创造对立。

三、语言艺术

1、语言的重要性:领导工作基本功;干部选拔的重要条件;渐受社会关注

2、领导者的语言功能

信息功能:交流的工具、思想的载体。

激励功能:激励人心,鼓舞斗志(负激励 )

塑造形象,听言观行

3、领导角色的语言特征:普通话;规范、顺畅、符合职业特征;善于概括与总结;讲话前注重调查研究;认真准备;注意分寸;

4、需要注意的几点细节

最差的谈话方式就是抓住对方的每一个弱点,每一次失误,来说明对方的不对;

批评对方不能引用别人的话;

给对方体面下台的机会,保护对方自尊心,不要给自己制造潜在的对手。

君子赠人以言言之有时,言之有序,言之有物,言之有理,言之有味);

几类话不易出口:负面定性;指摘人的缺点、揭人伤疤的;指使、责难的口吻与词汇;于事无益无补、煞风景的(学会换种方式可能效果更好);

四、领导艺术

(一)、追随者的权力

(二)、为什么追随者有对抗权?

(三)、追随者的对抗权来自:追随者的专长;追随者掌握重要的资源;追随者熟悉组织的规章制度 ;追随者与领导者关系密切 ;结盟

(四)、怎样追随领导者?

 1、追随领导:岗位要求、职业素养领导永远是正确的换位思考,感恩的心无路可逃 

 2、怎样做一个服从领导的追随者?

指示要认真记取

重要问题要常请示、多汇报:

(必要性:及时得到领导指导和帮助;提高效率、减少失误; 提升局部的工作意义,纳入全局;在领导面前表现自己的最通常的途径、最自然的机会)。

(操作要点:认真准备; 抓住中心,言简意赅,有自己的见解独立;不要从头说起,应从从结果说起;借助领导的经验和智慧,不是给领导派活

3、怎样做一个积极乐观的追随者?

1)积极乐观是一种价值观;是正确的工作、生活态度(事业的推进器,力量的加倍器);是做好工作、过好生活的最基本的条件;是人们生活现实中自然的选择;牢骚过度者不受欢迎是普遍的事实!领导对下属的划分。

2)操作要点: 对单位工作整体上总是持一种肯定的、向前看的看法;多提建设性的意见、少提否定的意见;多补台少拆台;以积极进取的方式提要求,而不是以消极对抗的方式相要挟(撂挑子);正确处理报喜和报忧的关系,为上级领导创造一个良好的心情!;学会赞美领导

五、如何加强组织的凝聚力建设

1、增加组织成员接触的频率

2、提高加入组织的难度

3、领导者移情效应

4、群体成员的构成

5、欢庆成功与节日

6、促使组织成员对组织奉献

7、利用外部威胁

(四)、语言智慧

1、语言的重要性 

2、领导者的语言功能:信息功能;激励功能;塑造形象,听言观行。

3、领导角色的语言特征:普通话;规范、顺畅、符合职业特征;善于概括与总结;讲话前注重调查研究;认真准备;注意分寸;

4、需要注意的几点细节:与下属最差的谈话方式;批评对方不能引用别人的话;给对方体面下台的机会君子赠人以言;几类话不易出口:负面定性;指摘人的缺点、揭人伤疤的;指使、责难的口吻与词汇;于事无益无补、煞风景的。

(五)组织智慧

1、增加组织成员接触的频率

2、提高加入组织的难度

3、领导者移情效应

4、群体成员的构成

5、欢庆成功与节日

6、促使组织成员对组织奉献

7、利用外部威胁

第二单元:绩效管理

一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系

企业使命、核心价值观、愿景、战略(全案例)

二、绩效管理基本内涵

1、什么是绩效与绩效管理?

2、绩效管理是各级管理者的责任(人力资源部如何推动组织的绩效管理)

3、突破企业绩效认知误区:绩效的三个层次。

4、影响员工绩效的主要因素:素质、激励、环境、机会。

5、绩效评价内容及绩效考评指标体系构建三大工具(职位分析、KPI、BSC)

6、如何保证绩效管理变革水到渠成 

三、绩效管理系统模型:

1、绩效管理系统345模型(3大目的;四大环节;五大关键)

2、如何做好四大环节管控

四、构建绩效指标体系

(一)职位分析

1、什么是职位分析?

2、如何撰写职位说明书(职位概要;工作内容与履行程序;绩效考核导向;任职资格标准全案例展示)

(二)关键绩效指标(KPI

1、何谓关键绩效指标KPI?

2、KPI体系三个层面:公司KPI 、部门KPI 、个人KPI

3、KPI 关键词:关键成功领域;关键绩效要素:关键绩效指标

4、建立KPI体系的步骤(案例:中石油下属某制造企业)

5、KPI的分类(案例:云南省电信第四级分公司老总KPI的分类)

6、KPI评价指标权重的设置原则(成果展示:某企业KPI绩效管理手册)

(三)平衡计分卡(BSC

1、什么是平衡计分卡

2、平衡计分卡关键要素:目标、指标、目标值、行动方案。

3、平衡计分卡框架体系

使命、核心价值观、愿景、战略(全案例)

两大财务战略;生产率战略:增长战略。

四大客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略(全案例)

四类价值创造的内部流程;运营管理流程/客户管理流程/创新流程/法规与社会流程(战略主题案例)

三种无形资产:人力资本/信息资本/组织资本(如何确定人力资本战略准备度案例)

五、绩效管理五大关键决策

1、构建评价指标体系三大工具(职位分析、KPI、BSC)

2、考评主体确认:绩效评价主体来源及优劣势分析;注意事项;关于360度考核:和珅和纪晓岚的考核;日本株式会社神户制钢所的360到底是什么评价?绩效评价主体确认的基本原则

3、选择合理的评价方法:相对评价法绝对评价法

4、根据评价指标、职位类别、职位等级确定评价周期

5、评价结果运用:培训与能力开发;配置与职位变动;薪酬决策;解雇与提前退休;对招聘选拔系统的检验;对工作设计合理性的检验。

第三单元:招聘与选拔

一、招聘与甄选的理念

(一)企业招聘标准的发展趋势

(二)企业实现有效招聘的三个衡量标准

二、招聘与甄选的基础依据

(一)素质冰山模型

(二)构建素质胜任特征的基本方法

(三)如何从战略高度构建高素质特征的模型

(四)如何建立企业的素质模型

(五)如何建立职位的素质模型(案例:销售人员的素质模型建立)

三、如何进行面试

(一)面试的组织与设计:确认面试程序形式;确认考官人选及彼此责任;如何对考官进行培训;如何建立职位的关键目标维度

(二)面试的实施流程:前15分钟准备;面试导入;面试正题(如何提问你);面试结束;面试结果评价

(三)面试技巧

(四)实战案例演练四、招聘甄选的其他技术支持

(一)心理测验:1、职业性向测验;2、能力测验;3、人格测验(自陈式量表,投射技术)

(二)评价中心:1、公文筐测验的实施与设计2、无领导小组讨论的实施与设计

第四单元:职业生涯规划

一、职场ABC

二、职业人士的学习方法

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